Tural Məmmədovun təqdimatında: Müdir, komandanın motivasiyalı olmasını istəyirsən?

AİRA-nın həmtəsiçisi və idarə heyətinin üzvü Tural Məmmədovun insan resurslarının idarə olunması ilə bağlı məqaləsini təqdim edirik

İstər qurumlar korporativ olaraq, istərsə də əməkdaşlar, işçilər, rəhbərlər fərdi olaraq müəyyən dövrlərdə uğursuzluq hesab edilə bilən, nailiyyətin olmadığı kimi qəbul edilə bilən hallarla rastlaşa bilərlər. Bu zaman cari deyil, strateji baxış ilə yanaşmaq lazımdır. Həvəsdən düşməmək, yola davam etmək, səbr və təmkinlə daha yeni uğurları, nəticələri gözləmək lazımdır. Əmin olmaq lazımdır ki, hətta içərisində olan vəziyyət uğursuzluq da olsa, bu nə şəxsi, nə də ki, koportativ həyatın sonu və tükəndiyi məqam deyil. Bu məqama çatmaq üçün isə daxili motivasiyanın kiçik hədəflərlə, şəxslərlə, hadisələrlə qidalanmaması, daha ülvi məramlar ilə, inam ilə yaşamaq lazım gəlir. Aədətn heç bir kiçik hədəf insanın daimi motivasiyasını qorumaq üçün yetərli deyildir. Həmçinin heç bir maddi motivasiya tədbiri insanın öhdəliklərinə, işinə uzunmüddətli, həvəslə yanaşmasını təmin edə bilmir. Uzunmüddətli motivasiyanın mənbəyi yalnız ruhun düzgün qidalanması ilə mümkündür. Ruh isə maddi və material qismindəki amillərlə qidalanmır.

Bəzi şəxslər müsbət (mükafat, təqdir, maddi, qeyri-maddi motivasiya faktorları, xoş münasibət, ümid və s), bəzi şəxslər isə mənfi faktorlarla (cəza, tənbeh, tənqid, qorxu, çəkinmə və s.) motivasiya olurlar. Odur ki, qurumun korporativ motivasiya sistemi qurularkən həm maddi, həm qeyri maddi motivasiya alətləri ilə yanaşı, həm müsbət, həm də mənfi çağırışlı motivasiya tədbirləri nəzərdən keçirilməlidir. Eyni zamanda hər hansı bir cəza və mənfi faktorlu motivasiya tədbirini elan edərkən, onun dərhal arxasında mükafat və müsbət motivasiya faktorlarını da sadalamaq lazımdır. Belə olduqda şəxslər istər-istəməz gələcəyə daha ümidlə, daha pozitiv baxmağa səbəblər tapa biləcəklər. Bu mexanizm ilə motivasiya olmayan əməkdaşların isə quruma hansı ölçüdə faydalı olub-olmamasına baxılmalıdır.

Peşəkar fəaliyyətin nəticəsində işçilərə veriləcək mükafatların hesablanması qaydaları əvvəlcədən müəyyən və bəyan edilməlidir. Həmçinin hər bir vəzifə kateqoriyası üzrə elə mükafat növləri və məbləğləri müəyyən edilməlidir ki, bu mükafatlar həmin kateqoriyadakı əməkdaşlar üçün inandırıcı və arzu edilən olsun. Öhdəliklər qarşılandığı zaman vəd edilən mükafatlar mütləq təqdim edilməlidir. İşçiləri və rəhbərləri əldə edəcəkləri mükafata və bununla da peşəkar nəticələrə həvəsləndirmək üçün onlara müəyyən mənada əvvəlcədən bu mükafatların avansını da vermək olar.

İşçilərə, rəhbərlərə edilən maddi dəstəyin qurum tərəfindən sonradan onların üzlərinə vurulması həm yaxşılığın edildiyi şəxsləri, həm də müəyyən müsbət dəyərlərə malik olan digər komanda üzvlərini demotivasiya edər, qurumdan və onun ali rəhbərliyindən uzaqlaşdırar. Odur ki, rəhbərlərə və işçilərə edilən maddi, qeyri-maddi dəstəklər müəyyən bir aqillik, müdriklik çərçivəsində edilməlidir.

Əməkdaşların və rəhbərlərin motivasiya sistemlərini qurarkən həm fərdi, həm də kollektiv motivasiya alətlərindən istifadə edilməlidir. Lakin bir sıra hallarda elə ölçülər qoyulmalıdır ki, kollektiv motivasiya alətlərinə arxayınlıq yaranmasın. Yəni işçi başqalarının əməyinin nəticəsində kollektiv mükafat vasitəsilə əldə edəcəyi qazanca arxayın olub fərdi performansını yüksəltməyə bilər. Bunun qarşısını almaq üçün kollektiv və fərdi performansın mükafata təsir əmsallarını düzgün seçmək lazımdır. Məsələn əməkdaşın qazanacağı mükafata onun fərdi göstəriciləri 85% həddində, kollektivin nəticələri isə 15% həddinədək müəyyən edilə bilər. Həmçinin elə meyarlar və kriteriyalar qoymaq olar ki, bu tələbləri ödəməyən şəxslər kollektiv mükafatdan pay almasınlar. Məsələn qurumdaxili staj, intizam göstəriciləri və s.

Mükafat və bonusların bölgüsü edilərkən ayrılacaq vəsaitin son təyinatına kimi (hansı şəxsə veriləcəyi) dəqiq hesablanmalı və təsdiq edilməlidir. Bir struktura ümumi mükafat məbləği verib onun işçilər arasındakı bölgüsünü həmin strukturun rəhbərinə həvalə etmək düzgün deyildir. Bu kimi hallarda təcrübə onu göstərir ki, bölgüyə subyektivlik qarışır, əməkdaşlar və kollektiv arasında fəsad baş qaldırır. Bununla da qurumun rəhbərliyinə olan etibarda zədələnmələr baş verir.

Motivasiya və həvəsləndirmə sistemlərini qurarkən mükafatın verilməsini şərtləndirən halları əvvəlcədən yazılı qaydada bəyan etmək lazımdır. Kimlərə, hansı kateqoriyaya, hansı nəticələrə əsaslanmaqla, hansı dövrdə, hansı məbləğdə və nə formada, kim tərəfindən mükafatlar təqdim ediləcək. Ən əsası isə bu mükafatlar necə hesablanır, bu mükafatın maksimum həddi varmı, meyarlar dövr ərzində dəyişdirilə bilərmi (elan edilən dövr ərzində dəyişdirilməsi qətiyyən tövsiyyə edilmir), məxfilik hallar, mükafatın verilməməsi ehtimalları və şərtləri varmı, bunlar hansılardır kimi sualların cavabları öz əksini təsdiq edilmiş təlimat və yaxud qaydada tapmalıdır.

Mükafat və bonusların dövlərinin sərhədləri konkret müəyyən edilməlidir. Bir dövrə aid olan nəticələrə görə digər dövrdə işləyən rəhbərlərə və əməkdaşlara mükafat verilməli deyil. Hər bir əməkdaş özünün dəyər qatdığı nəticələrə görə mükafatlandırılmalıdır. Hətta əgər bir əməkdaş bir komandaya dövrün yarısından sonra daxil edilirsə və daxili qaydalarda dövrün yarısını işləyən əməkdaşlara mükafatın verilməsi nəzərdə tutulursa, o zaman bu əməkdaş dövr üçün nəzərdə tutulan mükafatın da yarısını almalıdır. Yaxud da əgər bir əməkdaş bir müddət işləyib sonra qurumdan gedirsə, bu zaman bir çox hallarda əməl edilməsə də korporativ mədəniyyət həmin əməkdaşa işlədiyi dövr üzrə mükafatın verilməsini şərtləndirir.

Qurum mənfəətə çatdıqda, arzu olunan odur ki, bu mənfəətdən nəticədə əməkləri olan rəhbərlərə, işçilərə müəyyən pay ayırsın. Bu kimi tədbirlər, komandanın qurumu özünə məxsus bilməsinə, dəyər verməsinə, gələcəkdə xərclərini azaltmasına, gəlirlərini artırmasına, itkilərin qarşısının kollektiv qaydada nəzarətlə alınmasına gətirib çıxardar və işçiləri quruma qarşı daha loyal, daha sadiq, işlərinə qarşı da daha həvəsli, motivasiyalı edər.

Təşviq etmə sistemlərində mükafatların hesablanmasına daha comərd, cəza və tutulmaların hesablanmasına isə daha ehtiyatlı yanaşıla bilər. Bu müsbət motivasiya faktorlu işçilərin məmnunluğunun artırılması üçün daha təşviqedici üsuldur. Müsbət motivasiya faktorlu işçilər adətən hədəflərə, perspektivə, əldə ediləcək uğurlara, fürsətlərə, nailiyyətlərə fokslanır, onların hərəkət dinamıkasına əsasən bu kimi faktorlar təsir edir. Mənfi motivasiya faktorlu insanları isə qorxular, cəza ehtiamalları, geriyə qalmaq qorxusu, uğursuzluqla üzləşmək ehtimalı, risklər hərəkətə keçirir. Qurumda əlbəttə ki, hər iki növ işçinin, rəhbərin olması arzu olunandır. Birinci qruplar əsasən novator, təşəbbüskar qismində çıxış edirsə, ikinci qruplar əsasən risklərdən sığortalama işlərində daha faydalı olur. Yeni bazar paylarının tapılması, aqressiv böyümə kimi strateji məqsədləri olan qurumda ikinci qrupa mənsub şəxslərin də müəyyən nisbətdə olması şərtilə əsasən birinci qrupa məxsus şəxslərin olması arzu ediləndir. Və bu insanlar əsasən məhz daha çox dəyərləndirilməklə, daha çox diqqət göstətrilməklə motivasiya olurlar.

Korporativ mühitlərdə maddi və yaxud da karyera ilə bağlı mənfəətlər irəli çıxdıqda əksər hallarda kollektiv arasında istənilən səviyyədə və formada konfliktlər baş qaldırır. Odur ki, istər bonus və mükafatların verilməsi ilə bağlı, istərsə də karyeranın inkişafı ilə, hətta təlimlərə göndərilməklə bağlı prosedurlar konkret qaydada işlənilib hazırlanmalı və təsdiq edilməlidir. Bundan sonra isə kollektivə bu qaydalar aydın şəkildə izah edilməlidir. Kollektivdən gözləntilər bəyan edilməlidir. Kimlərin hansı işlərin nəticəsinə görə irəli çəkiləcəyi və yaxud mükafatlandırılacağı barəsində dəqiq prosedurlar olmalıdır. Bu təlimatlar yazılı olmadığı halda komanda arasında münasibətlərin zədələnməsi an məsələsidir və belə olanda kollektivdə xoşa gəlməz münasibətlər zəmini formalaşa bilər.

Bir sıra hallarda kollektivin bəzi üzvlərinin fərdi poerformansının aşağı olması səbəbindən bütün kollektiv mükafatdan məhrum olur və yaxud da tənbeh eşidir. Bəzi rəhbərlər məhz konkret fərdlərə məxsus olan xətalar ucbatından bütün kollektivə irad bildirir. Bu halda olduqca diqqətli olmaq lazımdır ki, kollektivin məhsuldar əməkdaşları demotivasiya olmasınlar. Bu o zaman faydalı olur ki, kollektivin yuxarı potensiallı və performanslı əməkdaşları həmin aşağı poerformanslı əməkdaşlara dəstək etmək üçün təşviq edilsin və onlara bunun üçün şərait, imkan təmin edilsin.

Mükafatlandırma sistemi qurarkən mütləqdir ki, sistem dəqiq riyazi hesablama və modellərlə dəstəklənsin və bu modellərin hesablamaların təfsilatlı izahı verilsin.

Hər hansı bir mükafat, imtiyaz, təminat, karyera imkanını, dərəcə, əmək haqqı həddi verilməzdən, təyin edilməzdən əvvəl ciddi hesabalamalara əsaslandırılmış sistemlə müəyyənləşdirilməlidir. Perspektivlə bağlı fürsətlər və risklər qiymətləndirilməlidir. Verilmiş imkanın sonradan geri çəkilməsi kollektivdə və fərdlərdə demotivasiya əmələ gətirir. Çünkü verəndən sonra həmin fürstələri geriyə almaq işçidə onun təbii haqqını əlindən almaq təəssüratı oyadır. Hətta əməyin ödənilməsi dərəcələrinə yenidən baxarkən kimlərinsə əmək haqqı aşağı düşməli olursa, bu zaman imkan daxilində əmək haqqı məbləğləri aşağı salınmamalı, digərləri tədricən artım ediləndə bu şəxslər daha az, yaxud da artım edilməməklə gələcəkdə digər adekvat dərəcələrlə bərabərləşdirilə bilər. Əks halda praktiki olaraq sistem qəbul edilməyəcəkdir və sistemin əleyhində müzakirələr üçün şərait yaranacaqdır. Ümumiyyətlə insanlar şərtlərin dəyişməsindən asılı olmayaraq onlara edilən yaxşılıqların davamlı olmasını umur. Bu davamlılıq qorunmadıqda əvvəl təmin edilmiş imkanlar, imtiyazlar unudulur və aqressiv çıxışlar baş qaldırır.

Xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, normativ sayın hesablanması, işə qəbul, kadr ehtiyatı bazasının formalaşdırılması, motivasiya təminatı limitlərinin müəyyən edilməsi, mükafatların hesablanması, əmək haqqının hesablanması, əməyin ödənilməsi dərəcələrinin müəyyən edilməsi və s. kimi rasional həllər, modellər tələb olunan əməliyyatlar üzrə idarəetmə sistemlərini, model və mexanizmləri qurarkən hesablamalar və alqoritmlər, formullar olduqca həssas, düzgün işlənilməli, dizayn düzgün həyata keçirilməlidir. Hesablamaları aparakən, dataların düzgünlüyünə diqqət edilməli, dəqiqlik qorunmalı və əməliyyatlara, rəqəmlərə müdaxilələr edilməməlidir. Qeyd edilənlərə riayət edilməməsi həmin mühitdə fitnə, fəsad çıxmasına səbəb olar, ədalət anlayışı pozular, əməkdaşların quruma və qurumu idarə edənlərə qarşı etibarı, inamı, ümumilikdə isə motivasiyaları itər.

Müəyyən hallarda kollektivlər və komandalar üçün qoyulmuş hədəflərə komandanın bütün heyyəti ilə birlikdə deyil, onlardan peşəkarlıq və fərdi göstəriciləri üstün olan, bununla yanaşı öhdəliklərini və məsuliyyətlərini dərk edən heyyətlə çatılır. Həmin komandaların motivasiyası, mükafatlandırılması zamanı bu fərdlərə üstünlük verməklə yanaşı kollektivin digər üzvlərinin də müəyyən ölçüdə qiymətləndirilməsi, mükafatlandırılması doğru olar. Bununla həm onlar nəticələrə daha yaxşı təsir etdikdə alacaqları mükafatın daha çox olacağına inanar, həm də kollektivdə ümumi demotivasiyanın qarşısı alınar.

İşçilər əmin olmalıdırlar ki, quruma verəcəkləri faydanın müqabilində yaxşı mükafatlar əldə edəcəklər. Bu yalnız əmək haqqı olmalı deyil. imkanlar daxilində əmək haqqı ilə yanaşı peşəkarlığı ilə fərqlənən əməkdaşlara əlavə ödənişlərin edilməsin işçiləri daha da həvəsləndirəcəkdir. Hətta işçilərin və rəhbərlərin əldə edəcəkləri qazancın bir hissəsi sabit, (vəzifə-tarif maaşı), bir hissəsi ilə diferensial (tapşırıqların icrasından, hədəflərə nail olmaq göstəricilərindən, işlərin nəticələrindən asılı olaraq) hesablana bilər.

İşçiləri motivasiya etməyin üsullarından biri də mənfəətdən onlara müəyyən nisbətdə bölgü ayırmaqdır. Qəbul edilməlidir ki, qurum mənfəətini məhz onun komandası ilə əldə edir. Odur ki, qurum, dolayısı ilə təsisçi mənfəətə çıxdıqda onun bir hissəsini öz heyyəti arasında fayda qatanlara ödəməsi heyyətdə quruma qarşı ciddi motivasiya və bağlılıq əmələ gətirəcəkdir. Əslində qurumlarda müəyyən xərclər olur ki, onlara qənaət etməklə, habelə əməkdaşları qənaətə sövq etməklə müəyyən bir büdcə formalaşdırmaq və bu büdcə ilə əməkdaşların motivasiyasına vəsait ayırmaq olar. Bununla yanaşı qurumda sağlam ekosistemin qurulması, qeyri-müəyyənliklərin aradan qaldırılması, fitnə və fəsadın olmadığı iş yerləri əmək bazarında arzu olunan işəgötürən nüfuzunun güclənməsinə kömək edəcəkdir.

Qurumda sağlam motivasiya sisteminin qurulmasının əsas şərtlərindən biri korporativ maraqlara və hədəflərə xidmət edən, ekosistemin sağlamlığına xidmət edən, peşəkarlığı və yüksək fərdi keyfiyyət göstəriciləri ilə müsbət mənada fərqlənən işçilərin ədalətli qaydada mükafatlandırılması, bunun kollektivdə bəyan edilməsidir. Beləliklə bütün əməkdaşlara avtomatik qaydada mesaj ötürülmüş olur ki, hansı nəticələri edənləri hansı mükafatlar gözləyir. İşçilərin əldə etdikləri mükafatların komandada sistemli qaydada kommunikasiyasının aparılması isə heyət üçün fəaliyyət istiqamətində nümunə təşkil edəcəkdir.

Faydalı nəticə verən əməkdaşlar qiymətləndirilməlidir. Qurum qazandığı mənfəətin və yaxud sistemin dayanıqlığı, inkişafı naminə edilən layiqli işlərin nəticəsində bu nəticələri əldə edən əməkdaşlara, rəhbərlərə mükafat, bonus verməlidir. Keyfiyyətli işləri həyata keçirən əməkdaşlar ilin sonunda növbəti il üçün ediləcək əmək haqqı artımlarını deyil, alacaqları bonusu düşünməlidir.

Bonuslar hesablanarkən bir işçinin ümumi nəticəyə verdiyi fayda əsas götürülə bilər və eləcə də onun icra etmədiyi işə görə alacağı mükafat məhz həmin işçiyə deyil, ümumi kollektivin maraqlarının təminatına ayrıla bilər.

İnsan resursları sahəsində işləyən, yaxud da digər aidiyyəti şəxslər qurumun motivasiya-bonus sisteminin qurulmasında iştirak edərkən təsisçinin maraqları ilə yanaşı əməkdaşların, xüsusilə də yuxarı instansiyalarda maraqları qorunmayan az təminatlı işçilərin maraqlarını, mövqelərini də müdafiə etməli, təsisçinin, yaxud ali rəhbərliyin maraqlarına xidmət etmək, onların xoşuna gəlib öz mövqelərini möhkəmləndirmək naminə az təminatlı işçiləri gözardı etməməlidirlər. Bir sıra hallarda orta xətti menecerlər yuxarı rəhbərlik qarşısında öz komandalarını, yaxud da kollektivi qorumaqda çətinlik çəkir, öz maraqları naminə məsələləri və mövqeləri düzgün çatdıra bilmirlər. Bu isə həm ali rəhbərlikdə yanlış təəssüratlar formalaşdırır, həm də komandanın demotivasiyası ilə nəticələnir və rəhbərliyə etibarı, inamı sarsıldır.

Motivasiya-bonus sistemləri və digər mexanizmlər qurularkən insanların maddiyata, gücə, iqtidara həris və meylli olduqları nəzərə alınmalıdır. İnsanların əksəriyyətinin stimul mənbəyi məhz maddi təminatlardır. Əksini iddia etməyə çalışanlar publikaya işləyir.

İşçilərin əmək şəraiti əlbəttə ki, müvafiq qanunvericiliklə tənzimlənməli, onların iş saatlarından əlavə olaraq işlərə cəlb edilməsinin qanuni qarşılığı ödənilməlidir. Bununla yanaşı işçilərə onların vəzifə/peşə təlimatlarında, əmək müqavilələrində nəzərdə tutulan öhdəliklərdən əlavə tapşırıqların verilməsi yolverilməzdir.

Bunlarla yanaşı işçilərin müəyyən vaxtlarda nəzərdə tutulan saatlardan daha çox, həmçinin nəzərdə tutulan işlərdən daha fərqli, təşəbüskar yanaşmalarından irəli gələn işləri ola bilər, nəticələri ola bilər ki, qurum bunu bilməli, nəzərə almalı və qiymətləndirməlidir. Belə olan hallarda işçilər quruma daha çox dəyər verməyə cəhd edəcək, onların zehni və fiziki əməklərinin qarşılığının olduğunu biləcəklər və quruma daha sadiq olacaqlar.

Həm qurum, həm də əməkdaşlar bir-birinə verdikləri faydaya görə təşəkkürlərini ifadə edə bilməlidirlər. Qurum əməkdaşlarına düzgün, başa düşülən, işçilərə fərdi münasibətdə şəffaf qaydada əmək haqqı və mükafatlandırma sistemi qurmalıdır. İşçilər və rəhbərlər isə qurumun etdiyi maddi və qeyri-maddi motivasiya tədbirləri qarşısında qurumuna təşəkkür edə bilmə mədəniyyətinə malik olmalıdırlar.

Həmçinin rəhbər və işçiləri həvəsləndirmək, motivasiya etmək üçün ən yaxşı üsullardan biri onlarla xoş, mülayim, həlim rəftar etməkdir. Əgər bu hallar sui-istifadə edilərsə əlbəttə ki, həmin şəxslərlə yenə də müdrik davranılmalı, ilkin və düzəldici danışıqların aparılması tövsiyyə edilir. Lakin qurumun və rəhbər şəxslərin korporativ maraqlarına zidd olan heç bir müntəzəm davranışa göz yumulmamalı, lazımi tədbirlərin icrasından çəkinilməməlidir.

Müəyyən hallarda yuxarı rəhbərliyin etimad göstərib vəzifə, koprporativ güc, səlahiyyət, mükafat verdiyi, tərif və təqdir etdiyi rəhbər və işçilərə qarşı müəyyən bir güc sahibi olan digər şəxslər tərəfindən qısqanclıqlar səbəbilə ləkələmə, iftira, böhtan və məkirli planlar edilir. Rəhbərlik bu halları müəyyən edə bilmək və xəbis planlı şəxslərə qarşı tədbir görə bilmək iqtidarında olmalıdırlar. Çünkü həmin addımlar, planlar, kampaniyalar əslində məhz elə rəhbərliyə qarşı olur. Qarşısı alınmadıqda komandanın tamamilə səhv istiqamətə aparılmasına gətirib çıxarır. Yəni əslində bu, rəhbərə qarşı olan sabotaj, şantaj halıdır. Bir sıra hallarda səbəbi bu məkirli planları edənlərin müəyyən mənfi, çirkin əməllərinin ortaya çıxma ehtimalı olur.

Ədalətli olmaq həm davranışlarla, həm də mövqe ilə özünü göstərir. Ədalətli davranmaqla yanaşı, həmçinin ədalətli olanların yanında ədalətli mövqe tutmaq və ədalətli olanları müdafiə edib onların leyhinə çıxış, şahidlik etmək də şərtdir. Bununla yanaşı qurumun korporativ ekosistemi peşəkarlıq və digər fərdi keyfiyyət üstünlükləri ilə yanaşı, ədalətli mövqe sahiblərini qorumağa, onları dəstəkləməyə, onları irəli çəkməyə istiqamətlənməlidir. Həmçinin ola bilər ki, işçilər, əməkdaşlar müəyyən bir dövrdə qurum tərəfindən arzu olunmaz mövqedə olsun, lakin daha sonra sağlam istiqamətdə fəaliyyətinə davam edən şəxslərə qarşı müsbət vədlər verib onları düzgün formada motivasiya etməklə komandanı sağlamlaşdıra bilər.

İşçiləri quruma loyal edən, qurumdan məmnun edən amillərdən ən əsaslarından biri rəhbərlərin işçilərin əməklərini, zəhmətlərini, cəhdlərini dəyərləndirməsi, təqdir etməsidir. Ümumiyyətlə işdən çıxan işçilərin əksəriyyəti məhz bir-başa rəhbərlə olan münasibətlər səbəbindən işi tərk edir. Bir-başa rəhbərlə yanaşı qurumun ali rəhbərliyinin də kollektiv haqqında rəğbəti, xoş münasibəti və təqdiri heyyət üçün ən böyük qeyri-motivasiya tədbirlərindən biridir.

Maddi və qeyri-maddi motivasiya tədbirlərini ekosistemə uyğun şəkildə nizamlanıb tətbiq edilsə, qurumun mühiti sağlam formada qorunub möhkəmləndirilsə işçilərin işdən çıxma halları azalacaq, işçi dövriyyəsi minimuma enəcək və kənardan da ən uyğun namizədləri cəlb emtək imkanları genişlənəcəkdir. Bu da istər işçi dövriyyəsi ucbatından əmələ gələn alternativ xərcləri, istərsə də işəgötürmə xərclərini azaldacaqdır. Odur ki, motivasiya tədbirlərinin tətbiqi qurum üçün xərc mərkəzi kimi deyil, dolayılı və strateji gəlir mərkəzi kimi dəyərləndirilməlidir.

Koporativ idarəetmə elə qurulmlaıldır ki, qurumlarda çalışan insanlar vaxt başında mükafatlandırılmaq, yaxşı aqibətlə rastlaşmaq üçün konkret olaraq hansı işləri görməli olduqlarını və görməli olmadıqlarını əvvəldən bilsinlər. Eləcə də peşəkarlıqları ilə yanaşı qurumun korporativ maraqlarına zidd davranmamaq da səmərəli əməkdaşlığın tərkib hissəsidir.

Əməkdaşlara, heyyətə fəaliyyətləri ilə bağlı məlumat bildirərkən əvvəlcə pozitiv məqamları bildirmək, daha sonra arzu olunmayan məqamları bildirmək, daha sonra isə gələcəklə bağlı ümid verici müsbət hallara və vədlərə toxunmaq emosional baxımdan daha təsirli nəticə verməkdədir.

Eyni zamanda bu üsul insanların motivasiyalarını təmin edərkən də istifadə edilə bilər. Belə ki, əvvəl gələcəkdə əməkdaşları yaxşı nəticələrə görə gözləyən mükafatlar və motivasiya tədbirləri barəsində agah etdikdən sonra, həmçinin xoşa gəlməz nəticələrə görə onları gözləyən cəza tədbirlərindən də bəhs etmək lazımdır. Sonda isə, qurumun əslində müsbət nəticələrə fokslandığını, gözləntilərin məhz müsbət istiqamətdə olduğu, qurumun əməkdaşlara inandığı, sistemin fəaliyyətlərin nəticələrini qiymətləndirmək üçün ədalətli və məlumatlı olduğu haqqında məlumat bildirmək faydalı olacaqdır.

Elə bir sistem qurun ki, insanlara verilən vədlər boşa çıxmasın, doğurdan da nəticələri ədalətli şəkildə ortaya çıxara bilən, qiymətləndirə bilən bir mexanizm olsun və əməkdaşları tərəddüddən, qeyri-müəyyənlikdən əmin etsin.

Kollektivdə korporativ məsuliyyət çərçivəsində görüləcək tədbirlərdən biri də, əməkdaşların ailə həyatı qurduğu zaman, habelə onların cavabdeh olduğu yaxın ailə üzvlərindən rəhmətə gedənin olduğu zamanı əməkdaşlara maddi dəstək olmaqdır. Bu qurumun təqdim etdiyi məhsul və xidmətlərlə də, vəsaitlə də ola bilər. Bu tədbirlərin edilməsi nəinki məhz kömək edilən əməkdaşlrda, kollektivin bütün üzvlərində quruma qarşı müsbət rəğbət əmələ gətirəcəkdir. Kollektivdə sahiblənmə, quruma sahib çıxmaq şüuru formalaşacaqdır.

Qurum etdiyi motivasiya tədbirləri nəticəsində əməkdaşlardan təşəkkür gözləntisində olmamalıdır. Çünkü insanların əksəriyyətinin lütüflərə, yaxşılıqlara qarşı nankor olma ehtimalı yüksəkdir. Odur ki, qurum korporativ səviyyədə gözləntiyə girməməlidir. Həmçinin qurumun rəhbərləri belə bir fərdi qaydada təşəkkür gözləməməlidirlər. Lakin aydın məsələdir ki, qurumun əməkdaşlarına qarşı məsuliyyəti olduğu kimi, əməkdaşların da rəhbərlərə və quruma qarşı müəyyən məsuliyyətləri vardır. Yəni əslində motivasiya tək tərəfli deyil, həm qurum və rəhbərlər tərəfindən əməkdaşlara qarşı, həm də əməkdaşlar tərəfindən qurum və rəhbərlərə qarşı olmalıdır.

Heyəti motivasiya edərkən yalnız mükafat və cəza ilə deyil, eyni zamanda qorxudan, cəzadan əminlik vədi ilə də ümidləndirmək lazımdır. Qorxudan əmin olmaq hissi heyyətə işə fokslanmaqda daha da dəstək olacaqdır. Bu qorxulara ədalətsizliklə üzləşmək, doğru və düzgünü edəcəyi təqdirdə şəxsi maraqlar naminə maneələrlə rasatlaşmaq, mübahisələrin tərəfi olmaq, karyera, əmək haqqı, dərəcə artımlarında zəhmət və əməyin nəticələri, fərdi keyfiyyətlər deyil, tanışlıq, qohumluq, lobbiçilik kimi digər faktorların nəzərə alınması ilə üzləşmək, haqsız və əsassız yerə mükafatda və yaxud əmək haqqında azalma, tutulma ehtimallarının olmasını, rəhbərliyin qərəzli yanaşmasını və s. misal vermək olar.

Müəyyən dövrlərdə komandada elə işçilər olur ki, onlar mövcud işlərini peşəkar səviyyədə etməklə yanaşı eyni zamanda sistemin əleyhində olan cərəyanlarla mübarizə aparır, sistemin quruculuğunda, sistemin dayanıqlılığının qorunmasında, əməliyyat ardıcılllıqlarının pozulmamasında ciddi səy göstərirlər. Bu əməkdaşları müəyyən etmək və onların motivasiyalarını daha yüksək səviyyədə təmin etmək düzgün olar. Mövcud sistemi idarə etməklə, qeyri-müəyyən mühitdə sistemi quran və idarə edənlər arasında fərq vardır. Olmadığı təqdirdə sistemi qurmaq hər zaman daha çox peşəkarlıq, daha çox iradə,. daha çox cəhd tələb edir. Bu şəxslərə həm prosesi qurarkən ciddi dəstək olmaq lazımdır, həm də kifayət qədər fərqli qaydada mükafatlandırmaq lazımdır.

İşçiləri quruma bağlayan faktorlardan biri də qurum onlara qeyri-maddi qayğı ilə münasibət göstərməsidir. Belə ki, komanda onların hər xətasına görə cəzalandırılmaqla rastlaşacaqlarını düşünməli deyil. Xüsusilə birbaşa rəhbərlər işçilərinə xətalarını görməkdə və düzəltməkdə dəstək olmalı, onları düzgün istiqamətləndirməlidirlər. Hətta işçi xəta etdikdə də, əgər səmimi qaydada etiraf edir və sonra bu xətasını təkrarlamırsa ona dəstək olmaq həmin işçini quruma qazandıracaqdır və bağlayacaqdır. Əlbəttə ki, istisnaların olması bu yanaşmanı dəyişməyə dəlalət etmir.

Qurumlarda fiziki baxımdan tam yararlı əməkdaşlarla yanaşı qanunvericiliyə də uyğun olaraq fiziki zəiflikləri olan insanların da işlə təmin edilməsi həmin qurumlar üçün həm qanunvericiliyin tələblərinin yerinə yetirilməsi, həm ictimai məsuliyyətdən çıxış etmək baxımından düzgün mövqe hesab edilər. Eyni zamanda da işəgötürən nüfuzunun gücləndirilməsinə səbəb olacaqdır.

Motivasiya və mükafatlandırma sistemi qurarkən konkret olaraq kimlərin hansı fəaliyyəti nəticəsində mükafatlandırılacağı aydın, konkret yazılmalıdır.

Əgər bir qurumun tabe qurumları varsa motivasiya tədbirlərinin və üsulunun biri də mükafatın tabe qurumun korporativ insiyativi daxilində olmasıdır. Bu da bir metoddur ki, işçilər düşünür ki, qurumda mütləq səlahiyyət sahibi həmin alt qurumun rəhbərliyidir. Lakin bu üsuldan yalnız mükafatlandırma və müsbət tədbirlər məqsədilə istifadə etməkdə fayda var və o halda ki, üst qurum sahə üzrə proseduru təsdiq edib. Cəzaların və intizam tənbehi tədbirlərinin bu şəkildə edilməsi isə əməkdaşlarda, kollektivdə demotivasiya əmələ gətirər. Həm cəza, həm mükafat tədbirlərinin qərarını alt qurumların rəhbərlərinə ötürmək olmaz. Çünkü təcrübə onu göstərir ki, belə hallarda tabe qurumların rəhbərləri üst qurumun korporativ maraqları çərçivəsini aşaraq özlərinin təsir dairəsini gücləndirməyə meylli olurlar.

İşçilər və yaxud rəhbərlər mükafatlandırılmaları ilə bağlı istəklərindən-ambisiyalarından tam əl çəkib ümidlərini sıfırladıqdan, nəticələri olmadığı üçün əlləri mükafatdan çəkildikdən sonra rəhbər öz təşəbbüsü ilə onlara mükafat verə bilərmi? Müəyyən hallarda bəli. Bu zaman da mükafat alan işçilərlə kommunikasiya elə qurulmalıdır ki, onlar bilsinlər ki, verilən mükafat onların özlərinin cəhdləri nəticəsində, onların əməyinin nəticəsinə görə deyil, məhz rəhbərin təşəbbüsü və komandaya dəstək mahiyyətində verildi. Həmçinin gözlənti olmayanda verilən mükafat, bəxşiş daha çox motivasiya edir. Belə ki, bu hallarda motivasiyanın təsiri fərdin gözləntisinin məxrəcdə, əldə etdiyi faydanın isə surətdə olması ilə hesablana bilər.

Qiymətləndirmənin nəticəsində mükafatlandırma edilməlidir. Mükafatlandırmanı edərkən əsla nəticələri uğurlu olanlarla olmayanlar eyni formada münasibət görməli deyillər. Belə olanda quruma və işəgötürənə qarşı etibarsızlıq olar.

İşçilərin məhsuldarlığını təmin etmək üçün onların müəyyən edilmiş rejimlərlə iş saatları olmalıdır. Bu iş saatları rejimlərini nəzərə alaraq da şəxslər özləriinn digər şəxsi məsələlərini, ictimai-həyat məsələlərini tənzimləməlidirlər. Bununla yanaşı istehsalatda və xidmətdə fasiləsizliyin təmin edilməli olduğu işlərdə işçilərə növbəli iş rejimi müəyyən edildikdə yenə də onların normal istirahət və məişət məsələlərinin tənzimlənməsi üçün şərait təmin edilməlidir. Bu hal işçilərin qurumda daha uzunmüddətli və motivasiyalı, dolayısı ilə səmərəli işləmələri üçün səbəblərdən biridir.

Motivasiya edərkən, əmin olduğunuz vədləri tam təsvir ilə işçilərlə kommunikasiya edə bilərsiniz. Eyni zamanda biləsiniz ki, işçiləri (insanları) ən çox motivasiya edən amillərdən biri onların qorxudan, risklərdən əmin olmalarını təmin etməkdir.

Peşəkarlıqları ilə fərqlənənlərin, müsbət davranış və fərdi keyfiyyətə malik əməkdaşların, qiymətləndirmə dövrünün sonunda nəticələri yaxşı olanların mükafatlandırlması, habelə mükafatlandırıldıqdan sonra bunun kollektivə bəyan edilməsi növbəti qiymətləndirmə dövrü üçün müsbət nümunə təşkil etməkdədir.

Müəyyən hallarda əməkdaşların əmək haqları və qazancları onların fərdi bacarıqları, keyfiyyətləri, performansları, peşəkarlıqları ilə bağlı olsa da bəzi hallarda bu prinsip işləmir. Belə ki, bir sıra hallarda insanların qazancları onların bacarıqları, təcrübəsi ilə düz mütənasiblik təşkil etmir. Bu hallar öz şahidlərini demotivasiya etməməli və ümumiyyətlə qurumda belə hallara sıx rast gəlməmək üçün ədalətli dərəcələndirmə və əmək haqqı sistemləri qurulmalıdır.

Təqdir edildiyini görən işçilər və rəhbərlər adətən onlardan gözləniləndən daha yaxşı nəticə əldə etməyə cəhd edirlər. İşçilərin mükafatlandırılması üçün səbəb kimi onların icra etmiş olduğu ən yaxşı işi, hər hansı faydalı təşəbbüsü, təklifi qiymətləndirilə, habelə bu səbəblərin ortaya çıxmasını təşviq edən sistemlər tətbiq edilə bilər. Odur ki, işçilərin nəticə verməsi ilə nəticə verən işçilərin mükafatlandırılması adətən işçi ilə işəgötürən arasında müsbət bir yarışa çevrilməlidir. Bu ekosistem təmin edilə bildikdə əməkdaşların nəticələri daha məhsuldar olur. Həmçinin işçilər görəcəkləri məhsuldar işin müqabilində hansı maddi və qeyri-maddi mükafatlarla təltif ediləcəklərini bilir.

Motivasiya yönümlü tədbirlər görüldükdə daha əvvəl görülmüş intizam tənbehi və yaxud cəza tədbirləri qalıcı və uzunmüddətli iz buraxmır. Yaxud da, komandanın bir üzvü zərurət halında görülmüş intizam tənbehi tədbirindən məyus olubsa, bir müddət sonra bu şəxsə motivasiya xarakterli tədbirlər görülərsə, həmin şəxsin motivasiyası bərpa olunacaqdır.

Adətən işçilərin və rəhbərlərin qurum, yaxud da daha yuxarı rəhbərlik tərəfindən edilən dəstəyə, motivasiya tədbirlərinə cavabları, davranışları adekvat olmur. Bir neçə dəfə edilən dəstəkdən sonra nəinki pislik etmək, hətta növbəti yaxşılığı etməmək də insanları əvvəlki edilən yaxşılıqları unutmağa aparıb çıxardır. Bu səbəbdən də bir müddət sonra səlahiyyətli şəxslər artıq komandaya, əməkdaşlara ümumiyyətlə dəstək olmamaq, onları inkişaf etdirməmək, onları motivasiya etməmək qərarına gəlirlər. Beləliklə də korporativ səviyyədə arzu olunmaz hadisələr baş verməyə başlayır. Bu halların qarşısını fərdi zəmində heç bir vaxt almaq mümkün deyildir. Bu, insanın təbiətidir, əvvəldən belə olmuşdur, hazırda belədir və gələcəkdə də belə olacaqdır. Qurumu bu hallardan qorumaq üçün istər maddi, istər qeyri-maddi, istər fərdi inkişaf, istər təlimlər, istər vəzifədə irəli çəkilmə və s. kimi oxşar halları tənzimləyən qayda və prosedurlar təsdiq edilməli və bu qaydalara əməl edilməlidir. Bu zaman, nə rəhbərlər edilən dəstəyi özləri etmiş kimi gələcəkdə baş verəcək "qədirbilməzlik" hallardında məyus olarlar, nə də korporativ sağlamlığa zədə dəyər.

Bəzi şəxslər asılı olduqları səlahiyyətli şəxslərdən vəzifə və imtiyazlar almaq üçün onlarla yaxın, xoş münasibət qururlar. İstəklərinə nail olub vəzifə və imtiyazlarla təmin edildikdən sonra isə növbəti hədəflərinə doğru yönəlib növbəti dəstək axtarışına çıxırlar. Bu şəxslərə bir sıra hallarda rast gəlmək mümkündür. Bu hadisələrin baş verməməsi üçün korporativ siyasi iradənin müəyyən tədbir görməsi lazım olur. Əgər belə şəxslərin üzərində sistem qurularsa kollektivdə arzu edilməyən konfliktlərin olması qaçılmazdır. Odur ki, istənilən halda və şərtlərdə belə insanlar hətta sonradan da tanınar və aşkar olarsa onlardan qurumu xilas etmək ən doğru yoldur.

Korporativ mühitlərdə müəyyən dövrlərdə mübarizələr, yaxud da maraqların toqquşması baş verməkdədir. Bu zaman lokal və yaxud daha geniş ölçüdə müəyyən lobbiləşmələr ortaya çıxır. Əslində arzu olunan odur ki, qurumlarda və yaxud qruplarda belə şaxələnmələr olmasın. Lakin təcrübə onu göstərir ki, bu qarşıdurmaların olması qaçılmazdır. Belə hallarda qurumun korporativ maraqlarına xidmət edən şəxslər əmin olmalıdırlar ki, qurum onları qoruyur və zərərlərdən, iftiralardan, məkirli planlardan sığortalayır. Əks halda sağlam təfəkkür sahibi olan insanlar qurumun korporativ maraqları üçün mübarizəni dayandıracaq və qurumu tərk edəcəkdir. Bu da həmin qurumda onun korporativ, ümumi maraqlarına deyil, öz şəxsi maraqlarına xidmət edən insanların cəmləşməsinə gətirib çıxaracaqdır. Beləliklə də texniki səviyyədə olan əməkdaşlar korporativ qeyri-müəyyənlik hallarına görə demotivasiya olacaqlar. Odur ki, qurumun ali maraqlarını qoruyan şəxslər belə hallarda dürüst, şəxsi maraqlarından çıxış etməyən, sağlam təfəkkür sahibi olan tərəfləri müdafiə etmək cəsarətini özündə tapmalıdır.

İdarəetmə həm mükafat mexanizmləri, həm də intizam tənbehi tədbirləri ilə dəstəklənməlidir. Bunların hər biri yerinə və zamanına görə istifadə edilməlidir. Bununla yanaşı mükafatların verilməsində daha comərd, cəzaların verilməsində isə daha təmkinli davranılmalıdır. Bu yanaşma eyni zamanda quruma olan loyallığın, liderlərin nüfuzunun təminatçısıdır. Motivasiya sisteminin uğurla və dayanıqlı işləməsi üçün mükafatla yanaşı intizam tənbehi tədbirləri, həmçinin xətaların kompensasiya edilməsi üsullarını və yollarını da aydın şəkildə yazıb bəyan etmək lazımdır. Beləliklə əməkdaşlar hansı davranış istiqamətini seçərsə və hansı nəticələrə nail olarsa hansı növdə mükafat və “cəza” tədbiri ilə rastlaşacaqlarını əvvəlcədən bilməlidirlər.

Kollektivlərdə potensialı aşağı olan bəzi əməkdaşlar olur ki, onlar verilən tapşırıqlara vaxtında və adekvat reaksiya verə bilmirlər. Əgər bu hallar ümumi maraqlara çox ciddi zərər vermirsə həmin şəxslərin də potensiallarına uyğun işlərlə təmin edilib iş yerlərinin saxlanılması, sosial dayanıqlığın təmin edilməsi baxımından arzu olunan korporativ davranış olardı. Lakin onlar həm qeyri-peşəkarlıqları ilə, həm də fərdi keyfiyyətləri ilə komandaya və quruma fəsadlar törədirlərsə zəruri adekvat tədbirlərin görülməsindən qaçınılmamalıdır.

Eyni zamanda əgər potensialı geniş olan, peşəkarlığı və yüksək fərdi keyfiyyətləri ilə uğurlu nəticələri olan, lakin lobbiçilik və yaxud qısqanclıq ucbatından təzyiqlər hiss edən əməkdaşlar, rəhbərlər olarsa hadisələrin gedişatında tarazlaşma ehtimalı olmadığı hallarda bu mühiti tərk etmək məqsədəuyğun bir alternativ kimi dəyərləndirilə bilər. Çünkü belə olduğu halda motivasiyasız formada işləyib nə özünə, nə qurumuna fayda verməməkdənsə, başqa bir mühitdə işləyib həm özünə və inkişafına, həm də işlədiyi yerə fayda verməsi daha məqbuldur.

İnsanların əksəriyyəti edilən motivasiyaları, yaxşılıqları unudur və ilk edilən xətada, xoşagəlməz halda əvvəllər edilmiş yaxşılıqları unudurlar. Odur ki, motivasiya tədbirlərinin müntəzəmliyi qorunmalı, davamlılıq təmin edilməlidir. Əks təqdirdə düşünülməməlidir ki, daha əvvəllər edilmiş müsbət addımların xətrinə əməkdaşlar uzun müddətli loyallıq göstərəcəklər.

Motivasiya sistemlərinin heç bir elementi işçilərin daimi loyallığına və motivasiyasına xidmət etmir. Bütün maddi və qeyri-maddi motivasiya alətləri müvəqqəti təsirə malikdir.

Yəni başqa sözlə deyilsə, istər şəxslərə, istərsə də qurumlara daimi loyallığını bəyan edən hər kəsin bu məsələ ilə bağlı səmimiyyəti müzakirə edilə bilər. Belə ki, cari olaraq siz əməkdaşlara, rəhbərlərə mərhəmətli, qayğıkeş yanaşma ilə davranıb onlara mükafat və münasibətdə arzu etdikləri kimi davranırsınızsa onlar da bundan razı olur, işə daha həvəsli və motivasiyalı yanaşırlar. Eyni insanlara elə onların özlərinin xətaları ucbatından cəza verdiyinizdə isə sözsüz ki, onlar buna məyus olacaq, işə daha həvəssiz, motivasiyasız yanaşacaqlardır. Bu misallar istiqamətində istisnalar ilə rastlaşarıqsa burada yenə də yalnız bir səbəb vardır. Şəxsi maraq. Bu şəxsi maraq ya taktiki (qısa dövr üçün) olur, ya strateji (daha uzun müddət üçün olan hesablar naminə) olur. Yaxud da bir sıra hallarda insanların inancları ilə bağlı maraqları olur. Hansı ki, maddiyyatdan ən uzaq kimi görünən maraqların özləri də, nəticədə yenə də fərdi maraqlara xidmət edir.